两次失败经历后终于弄懂了产品规划

　　案例2是我曾经任职过的一家在线教育企业S的产品战略（如下图），它确立了企业的北极星指标（即初高中数学学员进步人数），围绕北极星目标，确认产品挑战、目标与现状，最终确认产品的关键战略（即有效衡量与提升初高中数学学员进步人数和进步率）

　　再比如飞书People：一站式解决人才管理难题，这也是一个新的用户故事。

　　又或者北森2023年重新发布了一个HR SaaS的“用户故事”——劳动力管理业务地图，围绕★★★“更低的成本、更高的效率★、更大的干劲”展开，并完成相关产品规划。

　　产品线年经验，负责一条产品线级别的产品规划，交付结果是需求/市场定位★★★、产品形态定位、产品多端定位★★、产品战略★★、版本规划★；

　　绘制产品战略图的过程，最难的不是图的制作，而是对企业本质、目标★★★、独特价值主张的思考，以及对北极星指标确立的决断力★★。

　　系统级别：一般是3-5年经验，负责一个系统级别的产品规划★，交付结果是版本规划、需求规划（季度/半年）；

　　具体来说，★★★“四纵★★”是指互联网用户的基本需求方向★★★，包括：娱乐★★★、信息、通信、商务四个领域；“四横★★”是指互联网的技术变革方向，包括：搜索★★★、社交、移动、物联网四个方向。

　　6.0版：叫新钉钉，新价值，slogan是“让沟通简单、让协同简单★★★、让开发简单★”；

　　比如垂直型企业有：聚焦零售电商的有赞、微盟等；聚焦餐饮服务的二维火、美味不用等★★、客如云等；聚焦房地产的明源云等★★；聚焦物流行业的运满满、易流科技等。

　　所以，早期产品的产品规划，第一要务就是明确需求/市场定位，确认细分市场。

　　它们包括：AI招聘助手、AI面试官、AI员工助手、AI做课助手★★、AI陪练助手★★★、AI测评助手、AI领导力教练。

　　产品规划是指在了解市场、用户需求、竞争对手、外部机会与风险以及技术发展趋势的基础上，结合公司自身的情况和发展方向，制定出能够把握市场机会、满足消费者需求的产品远景目标，以及实施该远景目标的战略、战术的过程★。

　　最后，需求规划★。它的核心是产品需求的闭环式迭代规划，它是产品规划的“最后一公里★”，是需求/市场定位、产品形态定位、产品战略、产品多端规划★、版本规划等五大部分，最终分解并落地的产品规划。一般是月度/季度/半年度规划居多。

　　2024年又发布了一个新HR SaaS的★“用户故事”——iTalentX 8.0★★，围绕★★★“AI大模型的HR七大AI助手和全球一体化”展开。

　　比如从客户需求方向看★★★，从基础能力的人力、财务★★★、销售★★、行政方向，开始转向营销、运营方向，越来越往★“难而正确的事”的方向靠近★★。开始从追求“降本增效★★”转变为“追求盈利”，不再满足于把SaaS当作“成本中心★★”，而是把期望当作“盈利中心★★”。

　　美团通过“四纵四横”的理论框架★★，成功地在本地生活服务领域找到了自己的定位和发展方向。例如，在即时零售领域★★，美团利用移动互联网和社交网络★★★，为用户提供便捷的本地生活服务，实现了业务的拓展和多元化。

　　它的核心是聚焦北极星指标解决问题，它包含★：愿景、北极星指标、挑战★、目标、当前状况五大部分。

　　同样的情况★★★，在我后来入职另一家头部在线教育企业★★，负责素养业务的B端产品建设期间★★，又重新上演了一遍★。

　　公司领导层可能也感知到了资源的浪费★★★，最终决定合并两个子品牌★★，对应衍生出来的★★★“产品规划”★★，从“系统重构”变成了“两个品牌系统之间数据的合并、迁移”。

　　当你的产品形态定位后，产品规划就需要确定，至少需要哪些产品端口才能有效解决用户问题，以及它们之间的资源优先级投入情况如何。

　　第二，不同产品阶段，对产品规划的能力和内容的要求完全不同。如果是产品末期★★，必须接受现实，敢于放弃★★★，重新选择机会。

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　　以SaaS为例。客户需求的基本方向，包括★★★：市场/营销、销售★★★、产品/服务、生产/研发、人力资源、财务、行政、运营★★；技术变革方向，包含：项目制★、订阅制、私有化、AI数智化。

　　如果只是功能/系统级别的产品规划，★★★“一把手”可以是产品经理即可★★★；如果是产品线/企业级别的产品规划，则产品规划不能只是产品经理（或产品总监/产品线负责人）的工作，必须是CEO（或总经理等）工作（可不主导，但一定参与决策）★★★；

　　特别声明★：以上内容(如有图片或视频亦包括在内)为自媒体平台“网易号★★”用户上传并发布，本平台仅提供信息存储服务★★。

　　一路工作的过程中★★，我也看到了不少优秀的人（尤其是总监级别以上）★，她们对产品规划的理解与抉择，值得借鉴，所以我总结了一个简单的产品经理能力对照图，以便于你★★★“看清楚”自己所在的位置。

　　比如通用型CRM企业有：纷享销客、销售易等；HRM企业有：北森、薪人薪事★★★、Moka等★；财务/ERP企业有★★：金蝶、用友等★★★；

　　PC网页端：市场趋势开始从互联网转向移动互联网★★，则逐步放低PC网页版迭代速度★★★，慢慢直接下线；

　　以中国SaaS市场为例。它主要分为通用型产品（如OA★★★、CRM、HRM★、财务等）适用于所有企业，以及垂直型产品则适用于解决某个行业（如餐饮连锁、教育、零售、建筑等）的需求★★★。

　　如果是产品成长期/成熟期，产品规划内容包括：产品战略、版本规划、需求规划等；

　　小贴士：每个人以及每个企业阶段不同★，结果会有差异。上述经验能力对照表，仅供参考。

　　第三原则：需求收敛原则。即根据需求优先级和资源情况，将需求收敛为最终的月底/季度计划。

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　　这就是北极星指标的战略选择价值★★★，也是一个好的产品战略的特征（即战略即选择）。

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　　它的★★★“四纵四横”的产品形态定位，最早是2009年由创始人王兴提出的“四纵三横”的理论演变而来。

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　　第一原则：需求最小颗粒度原则★。即把产品战略★★★、故事、版本拆解到需求的最小颗粒度，每个需求就是一个非常细分的场景★★；

　　2018年-2021年的三年，我在一家头部在线人班业务的B端产品建设。具体来说，主要负责业务支撑的Boss系统（含业务系统★、老师时段系统、排班系统、班主任工作台等）以及教师相关系统（含教研平台★★、教师工作台★★、教师端等）。

　　功能级别：一般是1-3年经验，负责一个功能模块级别的规划，交付结果是需求规划（月度/季度）★；

　　最终选无可选，只能分阶段进行系统重构，十几二十个系统，优先从那些时间久远、交互落后的系统入手★★★。

　　案例1是UBER在2016年时的产品战略（如下图），它明确了产品的10年愿景，聚焦北极星指标（即5分钟内打车成功率）★★，并围绕唯一的北极星指标★★，确立挑战★、目标与现状，最终确认产品的关键战略（即提升重点城市的司机人数，达成50人就有1位司机）。

　　飞书借用这个★“故事★”重新将相对割裂的人事、招聘、绩效★、假期、薪酬等功能模块有效串联起来，形成一次大版本规划，重新进行产品定位。

　　企业级别★★：一般是10年以上经验，负责一个企业的1条（或N条）产品线级别的产品规划★★，交付结果是多产品线的需求/市场定位、产品形态定位、产品多端定位、产品战略，可能还涉及财务、市场营销相关规划。

　　如果是产品早期，产品规划内容包括：需求/市场定位、产品形态定位★★★、产品战略、产品多端规划等；

　　核心在于1对1的教学模式★★，最大的独立价值在于“让学员进步更快”，这是它同比其他教学模式（如大班课、小班课等）的优势；

　　PC网页端★：符合SaaS“开箱即用，实时更新”的特点，可当做重点进行规划★★；

　　小互动★★★：对于智能手机、新能源车等大众市场，是否还需要产品的需求/市场细分定位★★★？

　　可能也会有人问：那小学生就不重要了吗？英文、语文就不重要了吗★★★？是的★★，至少当前阶段是这样。

　　它们包括但不限于★★★：面对面扫码招聘、极速入职★★、蓝领招聘★、循环排班、智能班次、智能排班、工资核算与解析等。

　　它包括但不限于：需求/市场定位★★★、产品形态定位、产品战略制定★★★、产品多端协同规划、产品版本规划★★★、需求规划等；

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　　产品规划是每个产品经理成长的必经之路，过程中，不知道你有没有遇到像我一样的困惑？

　　每次大版本更新，都会有一个（或多个）清晰且明确的★★★“用户故事”为主线★，针对性进行产品规划★★★，让客户感知到产品的价值。

　　如果是产品衰退期★★★，产品规划内容包括：需求/市场定位★、产品形态定位、产品战略等★。

　　从技术变革方向看，从一次性项目过渡到按需付费的订阅制，再转变为私有部署的安全合规订阅制，再到兼具数字化和智能化的解决方案★★。

　　第二原则★：需求最小可闭环原则★★。即确保每个最小颗粒度的需求是独立且闭环，却又可以有效形成版本★★★、故事、产品战略的有效落地；

　　比如美团在“四纵四横”的产品形态分析后★★★，明确“移动+商务★”领域的本地生活服务，则产品多端规划中，至少可以明确★★：

　　第一，产品服务于业务，业务服务于企业。产品规划的价值与前提是业务★★、企业成长，如果不能看透业务和企业的本质与趋势，那就是无水之鱼、无根之木，产品规划无从谈起。

　　在产品经理的职业生涯中，产品规划是一项至关重要的技能，它不仅决定了产品的方向和未来★★，还直接影响着产品的成功与否。本文将带你深入探讨产品规划的内涵、常见误区以及具体的规划内容，供大家参考★。